培训 · 第 2 课
怎样把一条流程写下来？
自动化谈话最常卡住的地方不是工具，而是流程没写下来。活儿在转，可它怎么转，谁的纸上都没有。这一课讲的是把挑出来的那件事从头到尾写下来，并检验写出来的东西。
自动化谈话最常卡住的地方不是工具，而是流程没写下来。活儿在转，可它怎么转，谁的纸上都没有。这一课讲的是把挑出来的那件事从头到尾写下来，并检验写出来的东西。
第一课里您挑好了从哪件事开始。这一课讲的是把那件事写下来。流程图是自动化的草稿，也是这件事今天怎么跑的记录；坐下来谈搭建时，您递给对方的也正是它。
写下来看着不难，可多数公司偏偏卡在这里。原因不在文笔：流程住在某个人的脑子里，讲步骤讲着讲着就撞上"看情况"这句话，然后就停在那儿了。这一课也讲怎么把那句话打开。
前置条件：第一课的事项清单和挑出的试点事项。手上没有的话请先做那一课，这一课是建在它的产出上的。
没写下来的流程不是不存在，只是看不见。活儿照转，因为跑这条活儿的人知道该做什么。麻烦是在那个人休假、离职，或者活儿被分给两个人的时候冒出来的。
看不见的流程还有第二笔代价，它出在自动化上。当讲给搭建者的流程和实际在跑的流程不是一回事时，建起来的系统自动化的是被讲述的活儿，而不是真实的活儿。差别在第一个例外那里就显出来了。
一张图由六个标题组成。其中五个您在第一课见过；这里再加一个：角色与时点。六个都填满，流程就算写下来了。
活儿在哪里开始、到哪里结束。没有起始事件和完成尺子，图的范围就一直模糊，谈话也不停地往外扩。
按次序做的活儿。每一步都有主语、动作和产出。没有产出的步骤，多半不是步骤而是习惯。
路分岔的地方。每个岔口都要写明看的是哪把尺子，以及每条路通向哪里。没有尺子，决定就留在人身上。
哪条信息从哪里来、写到哪里去。这个标题是第三课的输入，所以字段名要尽可能写清楚。
预期的路走不通时会发生什么。记录在哪里等、谁来接手、活儿怎么收尾。没写下来的例外会让自动化悄悄停住。
谁来做、什么时候做、能等多久。同一步由两个人做，两个都写；次序和等待上限同样是图的一部分。
画图从界线开始，而不是从步骤开始。活儿从哪里开始、到哪里结束没写下来的时候，谈话就会不停地往外扩：讲报价流程讲到收款，再讲到账务，图始终收不了尾。
界线用两句话画出来。开始是一个事件，不是一个意图：它在"客户提交表单时"开始，而不是在"我们想照顾客户时"开始。结束是一把尺子：在"报价发出并记进记录"时结束，而不是在"客户满意"时结束。
把界线画窄。宽的图写不完；窄的图写得出来，建得起来，之后再往外扩。第一课的试点尺子在这里同样适用。
写步骤时守住一个格式：谁、做什么、出来什么。这个格式能同时让缺主语的句子和没有产出的步骤露出来。"记录会被核对"这句话里，谁核对、核对之后出来什么，都是模糊的；那不是一个步骤，那是一个愿望。
与其边听描述边记，不如让做这件事的人从头到尾做一遍，您在旁边看。被讲述的流程和被执行的流程之间的差别，通常就是在这里现形的。
每一步开头站着的是谁：销售顾问、账务、系统。没有主语，交接时这一步就没了主人。
一步里放一个动作。"建记录并回电给客户"是两步；不拆开的话，前一件做了后一件忘了，没人会察觉。
一步结束时记下产生了什么：建好的记录、发出的消息、更新过的字段。产出就是下一步的输入。
给步骤编号，之后就别再改号。谈话中插进新的一步时，给它一个中间号；这样团队里每个人说的都是同一步。
决策点是路分岔的地方，也是图里最常被跳过的部分。把步骤写成一条平直的队列时，流程在纸上看着能跑；到了真实生活里，第一个不一样的情形就会让它分叉。
每个决策点都要写三样：看的是什么、按哪把尺子分、每条路通向哪里。三样都写下来，决定就留在流程里；缺一样，决定就回到人身上，自动化在那个点上会迟疑。
决定所依靠的字段或信息。是金额、是片区、是客户类型，还是有没有材料。看的若是一个字段，把它的名字也写上。
分岔的规则。"大客户"不是尺子；"有年度合同的客户"才是。尺子写下来了，决定才可以被重复。
每个选项都接到一个步骤上。接不上的选项落进例外；那也要写。留着没接的路，意味着系统里悄悄掉下去的记录。
例外不会在谈话里自己冒出来；要问才会出来。做这件事的人讲的是正常流程，因为对他来说例外早就变成家常便饭了。
抓例外最实用的办法，是在每一步末尾重复同一个问题：这里可能出什么岔子？每一步都问一遍，例外就会一个接一个地掉出来，图也就更靠近现实。
例外要写在它所属的那一步旁边，而不是另起一张清单。另起清单的例外在搭建时会被漏掉，因为建流程的人是一步一步往前走的。
图上每一步都在跟某条信息打交道。这一步里您把那些信息标出来：哪个字段从哪里来、写到哪里去、在哪一步被读取。这份标注就是第三课的直接输入。
字段名要照原样写，不要按自己的理解改。表单里写的是"联系方式"，图上就写"联系方式"；您若写成"电话"，搭建时两个名字之间就会裂开一道对不上的缝。
最后一条很要紧。必填字段空着时流程该怎么办没写下来的话，系统多半会悄悄跳过那一步。这正是后面一课里讲的无声故障的源头。
没有"谁"和"什么时候"，图就只做了一半。步骤没有主人，交接时活儿就没了主人；没有等待上限，拖延的活儿就不会被注意到，因为没有一把尺子说得清什么算晚。
时点要写成等待上限，而不是速度承诺：比如"没有回复就发提醒"。这样的写法，对团队和对将要搭建的系统说的是同一件事。
图不经检验就不投入使用。方法很简单，名字叫交接测试：把图交给一个不懂这条流程的人，请他从头到尾把活儿做一遍。他问的每一个问题，都指向图里的一处空白。
测试时不要回答，只管记。您一回答，空白看着像补上了，可图还是缺的。等问题问完了，这张图就到了别人接替您也能把活儿跑起来的成熟度。
通过测试的图可以进入搭建谈话。没通过的图，指向的是一条需要先理顺、而不是先自动化的流程。
这句话是图最常卡住的地方，而且多半不是知识上的缺口，而是命名上的缺口。做这件事的人认得那些情形，只是没给它们起过名字，所以讲不出来。
打开这句话的办法，是要具体的例子而不是抽象地发问。"什么情况下会不一样"这个问题通常没有答案；"最近三单你是怎么做的"却能把情形一个一个地抠出来。
我们把方法放在一条流程上，从头走到尾。例子走的是一家服务型公司的报价流程；这些步骤与行业无关。
界线：流程从客户在网站上提交报价表单时开始。到报价送达客户并记进记录时结束。收款在这张图之外。
步骤：顾问建记录，产出是一条建好的需求记录。顾问读需求并定下范围，产出是一份范围说明。顾问按价目表算出金额，产出是报价金额。顾问准备报价并发出，产出是发出的报价。顾问更新记录，产出是记好的记录。
决策点：定范围时要看这条需求是否落在标准服务里。尺子是服务清单里有没有对得上的项。落得进去，金额就从价目表来；落不进去，就问技术团队，流程从那里继续。
例外：表单缺项进来时，顾问发一条缺信息的提示，记录挂起等待。技术团队不回应时，记录落进负责人公共池。同一位客户再交第二份表单时，更新第一条记录，不新开记录。
数据：从表单来的字段是姓名、电话、区域、服务标题和说明。电话是必填的，空着进来流程就停。报价金额由计算产生，并写进记录。
角色与时点：所有步骤的主人都是对应片区的顾问，备用是办公室负责人。需求在进来的当天读；没有回复发出，第二天就发提醒。
交接测试：把图交给账务的一位员工。他问了三个问题：价目表在哪里、怎么问技术团队、第二份表单来时更新哪条记录。三个都写进图里，测试再做一遍。
这一课的回报，来自把第一课挑出的试点事项画成图。一次坐下来加一次交接测试就够了。
画出来的图就是第三课的输入。那里的字段词典，正是用这张图上标过的字段建起来的。
界线没画就动笔的图会一直长下去，收不了尾。谈话滑向邻近的流程，最后手里剩不下一份能用的文件。
"记录会被核对"这类没有主语也没有产出的句子不是步骤。搭建时这些行会变成问题，流程又得重讲一遍。
写成平直队列的流程在纸上能跑，到现场就分叉。没写下来的分叉，会在搭建之后作为例外回来。
把所有例外堆到最末尾，搭建时就会被漏掉。例外应该待在它所属的那一步旁边。
在图上用自己的说法写字段，搭建时就会裂开一道对不上的缝。以系统里的名字为准。
没检验的图，讲的是写图那个人脑子里的流程。空白只有靠一个不懂流程的人提问才会现形。
在这张图进入搭建谈话之前，最好对下面每一条都能说是。缺哪一条，这张图就还没准备好。
画图谈话里会用到的术语。团队共用这套说法之后，关于流程的争论会变短。
这一课里您画出了试点事项的图，并用交接测试检验过了。图上标过的字段，会成为下一课的直接输入：客户数据要用哪些字段来收、怎么写、放在哪里。
想回到第一课的话，那里有事项选择和三条标准；这张图是为哪件事画的，正是在那一课里定下来的。
采集哪个字段、怎么定义、放在哪里。这一课的字段标注会进到那里去。
事项选择、三条标准和试点。这张图是为哪件事画的，在那里定下来。
整个培训板块，以及之后新增的课程。
想一起把您的流程画出来的话，写信给我们，我们陪您把图填满。
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