Quand on parle d'automatisation, la première question porte souvent sur l'outil. Or ce qui bloque un projet est rarement l'outil : c'est le mauvais choix de la première tâche. Cette leçon porte sur la façon de mesurer si une tâche mérite la file d'attente.
Cette leçon traite la première décision au moment de se lancer dans l'automatisation : quelle tâche entre dans la file. Le choix de l'outil, les tarifs et l'installation ne sont pas le sujet ici. L'objectif est que vous puissiez choisir la tâche la plus adaptée en la mesurant, et expliquer ce choix à quelqu'un d'autre avec des raisons.
À la fin, vous tenez trois résultats concrets : votre inventaire de tâches, la carte écrite du processus de la tâche choisie et la valeur de départ actuelle de cette tâche. Sans ces trois éléments, savoir ensuite si un système a aidé devient difficile à mesurer.
Aucun prérequis. Des connaissances en logiciel ne sont pas demandées. Du papier et un crayon, ou un tableur vide, suffisent.
L'automatisation, c'est l'exécution d'une tâche dont la règle a été écrite à l'avance, sans intervention d'une main, chaque fois que cette règle se vérifie. Le poids de la définition porte sur la partie qui dit écrite à l'avance. Là où il n'y a pas de règle, il n'y a pas d'automatisation ; ce que vous tenez alors est un souhait.
L'automatisation n'est pas une instance qui décide. Elle n'apprend pas à décider, elle répète la décision que vous avez prise. En pratique cela ressort ici : si la personne qui fait le travail dit ça dépend, la tâche n'est pas encore mûre pour être automatisée. On ouvre d'abord ce que ça dépend veut dire et on écrit ce qui est fait dans quel cas.
Une tâche répétitive qui tourne d'elle même selon sa règle écrite. Elle garde une trace, tient l'ordre, n'oublie pas. À la même entrée elle rend la même sortie.
Une réparation pour un processus cassé, un esprit qui remplace le personnel, ou un raccourci pour un travail ponctuel. Quand on attend cela, le système construit reste en deçà de l'attente.
Les tâches qui demandent du jugement, dont les exceptions dépassent les règles, dont l'entrée arrive à chaque fois sous une autre forme. Ici l'automatisation peut accompagner, elle prend difficilement la tâche en charge.
Quel que soit l'outil qui la construit, toute automatisation se compose des mêmes cinq parties. Apprendre ce vocabulaire vous montre quoi chercher pendant que vous écrivez votre processus. Les étapes qui suivent remplissent ces cinq rubriques.
L'événement qui lance l'automatisation. Un formulaire envoyé, un courriel qui arrive, une heure atteinte, une fiche qui change de statut. Chaque automatisation veut un début unique et net.
Le travail fait dans l'ordre après le déclencheur. Ouvrir une fiche, envoyer un message, mettre un champ à jour, produire un document. L'ordre des étapes est le résultat lui même.
Les embranchements. Client nouveau ou ancien, montant au dessus du seuil ou non, pièce manquante ou non. Sans condition écrite, l'automatisation prend le mauvais chemin au premier cas différent.
Les liens entre systèmes. Le formulaire vers le tableur, le tableur vers la messagerie, la comptabilité vers le stock. Les données passent ici, et la plupart des erreurs sortent d'ici aussi.
Ce qui se passe quand quelque chose tourne mal. Qui est prévenu, où la fiche attend, comment le travail est repris à la main. Les automatisations construites sans cette partie s'arrêtent en silence.
Les entreprises veulent souvent commencer par la couche du haut, pourtant les couches supérieures tiennent rarement avant que celle du bas soit en place. La couche où vous vous situez oriente la tâche que vous choisissez ensuite.
Des tâches qui tournent dans un seul système selon une règle écrite : envoyer un rappel, déplacer une fiche d'une liste à une autre, produire un document. Les tâches d'ici rendent en général le plus vite ce qui y a été mis.
Plusieurs systèmes reliés : la fiche venue du formulaire qui coule vers le tableur, puis vers la messagerie et la comptabilité. Passer ici avant que la couche des règles soit posée tend à doubler les erreurs.
La couche qui lit des textes, les classe, les priorise et prépare des brouillons de réponse. La décision vous reste, le système ne fait que préparer. Sans les deux couches du dessous, l'entrée de cette couche est peu fiable.
Le symptôme est le même dans la plupart des entreprises : le système est construit, utilisé quelques semaines, puis plus personne ne l'ouvre. On accuse l'installation, on change d'outil, et la deuxième tentative arrive au même point. La cause est rarement technique, elle tient au choix.
Une tâche mal choisie a trois visages typiques. D'abord la tâche rare : automatiser ce qui se fait une fois par mois couvre rarement l'installation et l'entretien. Ensuite la tâche dont la règle ne s'écrit pas : si la personne qui la fait ne parvient pas à décrire les étapes, il n'y a rien à confier à une machine. Enfin la tâche qui ne gêne personne : là où se tromper ne coûte rien, l'automatiser ne porte pas de priorité non plus.
Pour choisir, il faut d'abord voir les options. L'inventaire est la liste écrite des tâches répétitives de votre entreprise. Son but n'est pas d'être exhaustif mais comparable. Noter le travail fait pendant une semaine donne à la plupart des entreprises un point de départ utilisable.
Dressez l'inventaire en interrogeant les personnes, pas en supposant. Celle qui fait le travail mène peut être le processus autrement que vous ne l'imaginez. Posez les mêmes cinq questions pour chaque tâche et écrivez les réponses sous la même forme.
Ne fusionnez pas les tâches en les listant. Le suivi client n'est pas une tâche mais une rubrique ; en dessous se trouvent des tâches distinctes comme envoyer une offre, lancer un rappel et mettre une fiche à jour, chacune automatisable pour elle même. Un inventaire resté au niveau des rubriques ne peut pas être noté à l'étape suivante.
Vous allez maintenant écrire les tâches qui ressortent de l'inventaire. Le critère est celui ci : si quelqu'un prend votre place, cette personne devrait pouvoir faire la tâche d'un bout à l'autre avec ce texte. Ce texte est à la fois le brouillon de l'automatisation et la trace de l'état actuel de la tâche.
En écrivant, remplissez les cinq parties dans l'ordre. Les points de décision sont la partie la plus délicate : ce qui est fait dans quel cas, où apparaît l'exception. S'ils restent non écrits, l'automatisation construite s'arrête à la première exception et personne ne sait pourquoi.
Arrêtez vous là où le texte ne vient pas. Si la carte de processus ne se forme pas, le problème ne tient pas à l'écriture mais au processus lui même. Cette tâche n'est pas encore prête, et le voir tôt revient moins cher que de le voir après la construction.
Notez les tâches de l'inventaire selon les mêmes trois critères. La notation sort le choix du terrain de la préférence personnelle et le rend comparable. Faible, moyen et élevé suffisent pour chaque critère ; une note sur une plage de 0-100 convient aussi si vous préférez.
La tâche revient elle plus d'une fois par semaine ? La répétition fréquente est l'endroit où l'automatisation se paie. Sur des tâches rares, la charge d'installation et d'entretien peut peser plus lourd que le gain.
La carte de l'étape 2 est elle sortie ? Sinon, ce critère est faible, et attendre reste le meilleur choix même si les deux autres sont élevés. Automatiser une tâche sans règle revient à confier la décision à la machine.
Que se passe t il quand cette tâche est mal faite ? Si un client ou de l'argent est perdu, la tâche est prioritaire. Si cela ne coûte rien, l'automatiser ne presse pas non plus.
Les critères ne pèsent pas pareil. Le fait que la règle puisse s'écrire est une condition préalable : s'il est faible, la tâche descend dans la liste quelles que soient les deux autres notes. La fréquence et le coût de l'erreur se complètent ; si l'un des deux est élevé, la tâche devient candidate.
Triez la liste notée et choisissez non pas la tâche du haut mais la plus petite parmi celles du haut. Le but du pilote n'est pas de prendre le plus gros gain, il est de montrer la méthode à l'équipe et de voir comment le système se comporte dans votre entreprise.
Un bon pilote a une portée étroite, un seul déclencheur, une sortie qui se voit, et il se défait à la main s'il tourne mal. Là où ces quatre points tiennent, le pilote crée de la confiance dans l'équipe. Sinon, un accroc au premier essai peut assombrir toute l'idée.
Avant de construire, prenez une photo d'aujourd'hui. Si vous démarrez sans mesurer, dire ensuite que c'est mieux repose sur une supposition. Sans valeur de départ à laquelle comparer, savoir si le système a aidé reste discutable.
Gardez court ce que vous mesurez. Durée, fréquence et nombre d'erreurs suffisent pour la plupart des tâches. Relevez les pendant une semaine et refaites la même mesure après la construction. Deux valeurs mesurées par des méthodes différentes ne se comparent pas.
Déroulons la méthode d'un bout à l'autre sur un seul exemple. L'exemple passe par une agence immobilière, mais les étapes fonctionnent indépendamment du secteur.
Inventaire : pendant une semaine l'agence écrit ses tâches répétitives. Enregistrer les demandes venues des portails, rappeler la personne qui a écrit, mettre à jour les informations des annonces, préparer les pièces du contrat, sortir le rapport mensuel de portefeuille.
Notation : l'enregistrement des demandes revient souvent, sa règle peut s'écrire, et une réponse tardive coûte des clients ; élevé sur les trois critères. Les pièces du contrat sont rares et pleines d'exceptions, leur règle s'écrit mal. Le rapport mensuel est rare mais sa règle est nette.
Carte de processus : déclencheur, l'arrivée d'une nouvelle demande depuis le portail. Étapes : ouvrir la fiche, l'affecter au conseiller concerné, envoyer au client un accusé de réception, relancer si aucune réponse n'est partie. Condition : la demande va au conseiller du secteur d'où elle vient. Exception : si le secteur ne correspond pas, la fiche attend dans le pot commun de l'agence et la direction est prévenue.
Pilote : l'agence construit non pas tout le processus mais seulement l'accusé de réception et l'affectation. Étroit, visible, réversible à la main.
Valeur de départ : le délai de réponse à une demande, le nombre hebdomadaire de demandes et le nombre de demandes closes sans réponse sont relevés pendant une semaine avant la construction. La même mesure est refaite ensuite.
Pour que cette leçon rapporte, la seule chose à faire est de mener l'exercice ci dessous dans votre propre entreprise. Il prend une semaine, et son résultat sert d'entrée à la leçon suivante.
L'endroit où vous bloquez pendant l'exercice est le point faible de votre processus. Une tâche dont la carte de processus ne sort pas est une tâche à remettre en ordre avant de l'automatiser.
Télécharger l'inventaire des tâches et la notation (xlsx) · les cinq questions, la notation à trois critères, le choix du pilote et la valeur de départ sur une feuille.
L'outil vient en dernier. Une fois la tâche choisie et sa règle écrite, celui qui convient se dégage en général de lui même. Aller dans l'autre sens revient à chercher du travail qui convienne à l'outil.
L'automatisation accélère un processus, elle ne le répare pas. Automatisez un processus désordonné et le désordre se multiplie à la même vitesse. Le processus se simplifie d'abord, l'automatisation vient après.
La tâche qui mange le plus de temps est en général la plus emmêlée. Entrer dans une tâche emmêlée à la première construction fatigue l'équipe avant qu'elle ait vu la méthode.
Les automatisations construites sans voie d'exception s'arrêtent en silence. Personne ne remarque l'arrêt, les fiches s'entassent quelque part, et la perte de confiance commence là.
Quand aucune valeur de départ n'est relevée, le résultat reste ouvert à la discussion. Même là où le système a aidé, aucune donnée ne vient le montrer.
Entendre le processus d'une seule personne conduit à prendre son habitude pour la règle. Quand deux salariés décrivent la même tâche, l'écart devient visible.
Avant de vous asseoir pour parler construction, il vaut mieux pouvoir dire oui à chacun des points ci dessous. S'il en manque un, ce point est votre tâche suivante.
Les termes de base qui reviennent dans les discussions de construction. Le langage de cette leçon repose sur eux.
Dans cette leçon vous avez choisi la tâche suivante et l'avez notée selon trois critères. La leçon suivante traite de sa mise par écrit : tracer la limite, écrire les étapes sous qui fait quoi et ce qui sort, marquer les points de décision et les exceptions.
Le processus écrit est aussi l'entrée de la troisième leçon ; quels champs sont collectés sort de cette carte.
Limite, étapes, points de décision, exceptions et l'essai de passation. La tâche pilote de cette leçon y est cartographiée.
Quel champ collecter, comment le définir, où il vit.
La section formation dans son ensemble et les modules ajoutés depuis.
Si vous n'arrivez pas à décider par quelle tâche commencer, écrivez-nous et nous regarderons votre processus ensemble.
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